作者 | Patrick
审核 | Ken
斯堪的纳维亚半岛的冬季十分漫长，但在北大西洋暖流的影响下，瑞典并非只有凛冽，四月结束后，这里将逐渐迎来温暖的天气，而首都斯德哥尔摩的七月平均气温可以保持在10摄氏度以上。
只不过，暖意并不相通。同属瑞典国宝级企业，宜家加速在亚洲市场的扩张，H&M也开始从低谷中缓慢复苏，但家电巨头伊莱克斯却传出可能被出售的消息，而绯闻对象是中国家电巨头美的。尽管消息尚未被相关方确认，但美的的国际化战略确实一直在推进，它已拥有收购德国KUKA、东芝白电等成功案例。
伊莱克斯目前仍然是欧洲最大、全球前十大的家电企业，2022年的总营收达到133.53亿美元。早在八九十年代，伊莱克斯就进入了中国市场，然而直到今天，它在国内白电市场的份额还只有个位数，与其在国际市场上的地位并不相称。
今年三月，伊莱克斯中国区董事总经理表示，公司将持续扩大在华投资，提升在华品牌影响力。只不过，没能在早期竞争中取胜的伊莱克斯，如今面临的已是高度成熟、增长趋缓的市场。
维京人曾以当海盗谋生，伊莱克斯在中国市场却没能展现足够的果敢与智慧，逐渐沦为市场中的鸡肋品牌，这一切是怎么发生的？
伊莱克斯，在中国失魂
1. 有着高端基因，却没有做高端品牌的定力
品牌定位是外资企业进入中国时常面临的难题，升级抑或降档，决策一旦作出便很难回头，确实也有些运气的成分在里头。近些年在上海做得风生水起的德资超市奥乐齐，是走定位升级路线的成功例子。
伊莱克斯有三个针对不同客群的核心品牌，分别是Electrolux（即“伊莱克斯”）、AEG、Frigidaire，前两者走高端路线。其中，Electrolux是伊莱克斯首先引入中国市场的品牌，AEG则在后期经由其与美的的合资企业引入中国。
尽管90年代后期是跨国家电企业进入中国的高峰期，但伊莱克斯在80年代甚至更早的时候就进入了中国市场，蒋介石、宋美龄夫妇住过的江西美庐别墅里便有一台伊莱克斯牌燃油冰箱。1997年，伊莱克斯收购了湖南中意冰箱，加大对中国市场的开拓力度，中意主打中低端产品，但伊莱克斯的核心目的是快速获得本土生产能力。
改革开放后，冰箱成为新“四大件”之一。入世前夕，国内的冰箱市场已经进入竞争白热化阶段，且市场集中度已经很高，不谙价格战门道的伊莱克斯败下阵来，三年合计亏损了6000万元。就在瑞典总部因不堪财务压力而准备撤出中国市场时，中国区的市场策略在新领导的带领下来了个360度大转向，抛却高端身段，削价售卖产品。
大幅降价之后，伊莱克斯的销量迅速上涨，市场份额从不到1%逐渐提升到近9%，但在消费者心目中，伊莱克斯原先的高端洋品牌形象已然崩塌。
正当人们以为伊莱克斯会循着“去高端化”路线走下去时，它再一次转向，决定重回高端定位。开弓没有回头箭，提价之后，伊莱克斯家电的销量开始下滑，市场份额再次掉头向下，回到了起点。
高端品牌的聚光灯熄灭后，伊莱克斯尝试继续挣扎。2017年，伊莱克斯与美的合资，向中国市场引入旗下德系高端家电品牌AEG。伊莱克斯想挽回高端形象，美的想建立高端产品线，这次合作在开始的时候是双赢。然而，合资三年后，美的撤出，伊莱克斯收购剩余股份，独力发展AEG。
伊莱克斯缺乏足够的战略定力，在中低端、高端之间反复横跳，终究没能在消费者心智中建立有一致性的品牌形象。相比之下，同时期进入中国市场的西门子也曾经历合资冲突等困难，但它对品牌的高端定位没有太多动摇，一步步坚持了下来，成为国内家电市场最为成功的外资高端品牌。
2. 头戴家电龙头桂冠，却将生产悉数外包
建筑设计上，走极简、实用乃至粗野主义路线的北欧风格不一定能让人与传统观念中的“高端”直接挂钩。而在零售领域，Nome等碰瓷北欧设计的“十元店”从泛滥到退潮，多少也让北欧风格的成色折损。
伊莱克斯是如假包换的北欧品牌，它是全球第一台家用吸尘器的发明者，通过一系列收购逐步壮大，最终成为跨国家电龙头。然而，就是这样一个巨头，后期为了尽可能压缩成本，将中国区的生产尽数外包，如将冰箱生产外包给奥马，将燃气灶生产外包给帅康，将部分型号的洗衣机生产外包给奇帅。后来，伊莱克斯更索性躺平，委托国美贴牌生产及销售，自己收取管理费。
外包是不少企业会采用的经营策略，中国作为世界工厂的强大生产能力确实也为跨国企业的轻资产模式落地提供了支撑。但伊莱克斯的问题在于，代工方过于分散且资质参差，最终甚至还让一家缺少研发、生产经验的零售商来代管在华业务，着实是不爱惜羽毛的表现。
摆烂般采取轻资产运营模式后，伊莱克斯的产品频频爆出质量问题，加上原来的高端调性已被消解，北欧家电龙头的形象荡然无存。
3. 看重中国市场，却没有建立稳定的管理团队
过往很长一段时间内，跨国企业常带着很高的期望来到中国市场。一旦业绩不达预期，更换中国区的职业经理人往往是惯用手段。曾几何时，零售巨头沃尔玛在中国也患了“换帅上瘾症”。
伊莱克斯在中国的发展不尽如人意，与其中国区频繁换帅也有很大关系，光是2003-2014年这12年间，伊莱克斯中国区就更换了7任负责人。铁打的营盘流水的兵，负责人更换频率过快，既挫伤了职业经理人、本土普通员工的信心，更收窄了企业策略纠错纠偏的空间。
不过，人事更迭频繁的根因，更多还得归结于瑞典总部对中国业务缺乏明晰、稳定的战略定位和打法。保留什么、舍弃什么、发扬什么，其实很多制造业同行都作出了表率，但伊莱克斯似乎还没学会。
后记：同为巨头，命运迥异
地产行业萎缩，消费市场复苏缓慢，国内家电市场的增长高峰期已经过去，国际化成为主要玩家的战略性选择。事实上，国内家电企业是试水国际化的先头部队，典型例子是TCL，尽管汤姆逊收购案让TCL一度陷入财务危机，但也促成其后来“鹰的重生”。
作为国内白电龙头，美的、海尔积极推进国际化部署。美的本已凭揽入德国老牌机器人企业KUKA而蜚声国际，但在劲敌海尔击败伊莱克斯将GE家电业务收入麾下后，美的集团的家电主业国际化筹码反而显得有些单薄。
伊莱克斯收购GE家电不成，与美的的合资也无疾而终，而在后疫情时代的艰难经营中似乎还患上了“斯德哥尔摩综合征”，打算将自己卖给竞争对手。对美的来说，国际化经验固然相当丰富，但对于海外并购机会仍应多加分析，避免踩雷。
毕竟，如今中企在海外并购审查过程中将面临更多商业方面以外的风险。即使收购成功，如何克服经营风格、文化差异等障碍，更好地整合双方业务，仍然是一个非常重要的议题。
参考资料：
1. Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform
2. 伊莱克斯2022年财报
3. 招商证券研报
